物流企业的供应链能力建设是促进企业发展，控制外部成本与风险，推动行业转型的基石。主要包括以下三大核心能力、两大支撑体系建设：
1、物流行业已经迎来了信息化全面建设发展时期，然而企业如何应对并处理大量、快速、复杂的信息成了决定企业生存与发展的关键因素，如何实现对上下游企业、横向利益相关者信息的有效获取和筛选、交流和共享以及避免信息失真等问题，都将对物流企业的信息处理能力提出挑战。
2、降低物流库存总量是降低物流成本的重要手段之一，它需要成员企业通过集成化管理方式来有效减少每个成员的安全库存量。企业要主动建立与中间商的库存管理接口，以实时、动态地掌握外部库存信息来调整自身的库存水平，实现系统化、全方位的库存管理。
3、对物流企业来说“顾客就是上帝”，物流企业必须做到全面把握用户需求（一般性产品和服务、个性化产品和特殊服务）及供应链的全过程服务能力建设，使企业的供应活动能够建立在真实的市场需求上，最大程度地提高服务质量和用户满意度。
然而，作为上层建筑的能力建设还不能做为经济基础联结机制的支撑。首先，快速反应机制是促进所有成员企业链接互动的关键，只有相关企业信息对称，流程畅通，才能提高整个系统对客户需求的快速有效反应能力。其次，还需搭建促进企业整合的无缝链接体系，实现成员企业间的利益捆绑和整合，这是实现后续整个无缝链接目标的前提及保证；
多层次管控的目的是为促进供应链的整合与协同，因为只有将供应链上的成员企业都纳入到同一个资源和价值体系中，才能够真正保证它们之间的协调运作。华彩认为，“管理+控制+宏观管理”框架能够为企业提供一个统一的、刚柔并济的管控体系。但此项工作开展的前提是，首先明确彼此间合作的强度层次和等级，其次要根据合作强度的不同，采用不同的管理模式。也就是说，供应链管控作为企业职能管控的一部分，必然是为支撑企业战略落地服务的，也必须能够承载企业的集团管控体系。总而言之，供应链管控已成为物流企业发展转型的关键环节，是企业整合行业资源，增加客户价值，助推战略落地的核心利器。尽管行业暂时无法打破体制局限，但企业能够通过内部升级、转型来实现供应链模式向拉动式转变，推进行业内生式成长。对此企业应练就金刚之身，以对万千敌手，通过“供应链管控”这根金手指将成本压力化为转型动力，推动物流行业走向创新发展之路。
